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服装批发重于风格

发布时间：2020-10-04 人浏览

什么时候才是领导变革的最佳时机？因为惟一不变的是变化，因此答案是：任何时候。不论企业时乖运蹇还是春风得意，变革必然名列工作议程首位。

    自然，销售额、服装市场份额或利润正走下坡的企业更迫切需要变革。

    但是，即使经营一切顺利，企业领导者们仍然需要带领企业变革以延续成功，或更具体地说，培养下一代领导人。

    已经多年保持高成就的企业最需小心谨慎。成功也会带来危险，因为成功会隐藏问题，而问题如果没有及时解决则会在将来制造更大的困难。

    然而，三分之二的变革都以失败告终，这也是众所周知的事实。许多管理者因此会问：那么，是何种领导风格驱动了那三分之一成功的变革？

    问题本身就错了。下文三位领导者的经历证明了领导技巧更重于领导风格，尤其在变革时期。

    这三位CEO的领导风格迥然不同—或好战，或内敛，或温文尔雅，或令人反感。

    但他们的相似点比差异更能说明问题。这几位CEO领导变革所依赖的是下述技巧：树立愿景，沟通交流，制定远大但可实现的目标，使组织专注于企业基本要素，外向型视角，并确保企业文化适应变革，如果企业文化不适应变革则改革文化。

    桑德：改革文化

    在旧金山天堂般迷人的丽嘉酒店（Ritz-Carlton Hotel），桑德（Ed Zander）正对着一群金融分析师做一个困难的演讲，而他的听众使得他的演讲难上加难。桑德时任Sun Microsystems的COO。他分析了日益艰难的业务环境，但听众不但没有表示同情，反而向他挑衅。“你什么时候辞职？”其中一个人问道。

    以倔强闻名的桑德回答道：“再有类似的问题我就走人。”几分钟后，他遵守承诺离开了会场。

    几个月后，桑德离开了Sun，接任摩托罗拉CEO一职。许多观察者认为，桑德是刚出狼窝，又入虎穴。

    当时的摩托罗拉是经营错误的代表。摩托罗拉一度是移动电话市场的领导者，并是许多突破性技术例如对讲机、半导体和无线电话的先驱。

    但是，摩托罗拉没有能够利用20世纪末21世纪初快速发展的机会，因此丧失了市场领导的地位。直到2003年，摩托罗拉的表现仍然显示它尚未学会正确解读市场：它又一次没有把握住彩屏手机和拍照手机需求上涨的机会。

    “三四年前，人们无法相信摩托罗拉会成为一家稳定的企业。”市场分析师格里利（Sean M. Greely）总结道。

    2004年1月，桑德接任摩托罗拉CEO的第一天结束了。他坐在办公室，感觉到公司此前的败绩以及导致败绩的方方面面的问题向他扑面重压而来。他从阳光明媚的硅谷搬到了风刀霜剑的芝加哥，得花上一段时间适应新环境。

    在接受采访时，桑德说，他那装修豪华保守的办公室似乎正是摩托罗拉特权和等级文化的化身，而他的任务就是摧毁这种文化—一项他似乎无法承担的重任。“我只记得窗外漆黑寒冷的夜晚，令人生畏。”他回忆道，“我谁也不认识。不知道谁可以信任，谁不可以信任；谁是自己人，谁不是自己人。”

    时间跳跃到两年后。那个寒冷漆黑的日子已经成了遥远的记忆，取而代之的是成功明亮的光芒，以及几年前还冷嘲热讽的市场分析师们今天热烈的掌声：桑德获得“年度最杰出CEO”的称号。

    今天的摩托罗拉在桑德的领导下已经成为正确经营的光辉典范。尤其是桑德展示的领导变革的技巧：注入新经营实践，使员工重新以客户为中心；根除官僚作风、整合业务部门以重组企业；以及彻底革新过时守旧的企业文化。此外，摩托罗拉还开发了一个代表其复兴的热门产品，即极为畅销的锋丽（Razr）手机。

    现在，摩托罗拉的效益与其锋丽手机一样锋芒毕露。近10年来，摩托罗拉第一次控制了全球手机市场20%以上的份额。自桑德上任第一天至去年年底，摩托罗拉的年收入上涨超过36%。净收益同期增长超过4倍。

    不可否认，桑德的前任高尔文（Christopher Galvin）实施的一些削减成本措施也是利润增加的原因。此外，前任管理团队也已经做了很多重组工作。高尔文已经把公司原有的15万员工大军裁减为9万。最后，桑德也受益于移动手机销售额全球范围的激增。

    但是，桑德无疑充分利用了这些机会。

    由于不需要大规模重组公司，桑德上任后前几个月的时间都花在了客户和员工身上，确保员工以满足客户为中心。“我花了很多时间到实地与客户交流，并确保我们的员工清楚认识到客户满意是第一位的。”桑德表示。

    在摩托罗拉工作了25年、为董事会提供公司治理咨询的卡纳万（Pat Canavan）认为，“桑德给摩托罗拉带来了三样东西。首先，我们必须团结一致、齐心协力。其次，一切以客户为中心。第三，最佳决策来自积极的辩论。”

    换而言之，桑德保证的是管理基本要素得到执行。为了帮助员工实现客户满意度目标，他打破了隔离员工与高层管理人员的壁垒。他鼓励员工提出自己的想法，并树立信心与管理层辩论争取想法得以实行。为了鼓励管理人员持开放态度聆听可能提高公司盈利的想法，他把管理人员的奖金与整个公司的成功挂钩。

    桑德还打破了使各部门相互隔离的壁垒。摩托罗拉业务多元化，包括移动手机、无线网络、汽车技术、政府服务和家庭娱乐设备等。这些业务部门不能再如独立王国般各行其是。内部壁垒的打破简化了产品开发流程，缩短了产品投放市场时间。

    谈到产品，最能代表焕然一新的摩托罗拉的产品莫过于锋丽手机。一些市场分析师甚至认为，桑德最明智的举措就是把锋丽定为摩托罗拉的旗舰产品，并配以大规模广告宣传。锋丽的胜利也得力于市场领导者诺基亚一个罕有的疏忽：诺基亚未能承认市场向轻薄型折叠手机发展的趋势。到目前为止，摩托罗拉已售出5,000多万台锋丽手机。

    不过，桑德最大的销售工作是内部销售—如何让摩托罗拉的管理人员和员工认同新文化。

    旧的摩托罗拉文化给执行官们的津贴非常慷慨，保护的也是执行官们的利益。而公司员工则士气低落。桑德对公司文化的这两个方面都进行了改革。他会中途打断经理们的报告，要求他们直奔重点。他会在走道上拦住员工与他们交谈。对于一个坦白自己很害羞内向的人来说，要做出这些行动并非轻而易举。

    人们可以透过桑德的个性特征看到一个只是想卖出产品、让事情顺利运作的人。现在，观察者们说，摩托罗拉人和他们的CEO一样，展示了必胜的决心以及通过努力工作获胜的意愿。

    “桑德是代表专注、执行力和远见卓识的领袖典范。”桑德的前同事、现任SurfControl公司（SurfControl PLC）CEO的舒尔茨（Patricia Sueltz）说。

    尽管桑德立下了赫赫战功，他还必须面对剩下的挑战。这些挑战显示了除了变革不变以外，不变的还有针对他的冷言厉色。芝加哥大学教授施拉吉（James Schrager）的话反映了一些分析师对桑德的观感：“桑德只是终于走了一次运，还是靠的不仅仅是运气？他能否成功推出一系列不是仅仅依赖好运，而是实至名归的产品？”

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